ПРИМЕР ОБУЧЕНИЯ МАСТЕРОВ

(приводится пример обучения 12 групп мастеров Чебоксарского агрегатного завода)

 

                                                        Из цеха в аудиторию

На Чебоксарском агрегатном заводе две группы низовых руководителей, по 29 че­ловек каждая, на неделю покинули рабочие мес­та и как на службу приходили в аудиторию отдела обучения. Два дня для них проводилась установочная сессия, в ходе которой им рас­сказывали об особенностях труда мастера, знакомили с процессом принятия управленчес­ких решений

После этого слушатели возвратились в свои цеха и в течение рабочей неде­ли каждый день заполня­ли лист фотографии рабо­чего дня: отмечали собы­тия, которые происходили на участке, свои решения и действия по их реализа­ции. Таким образом, они обу-чались анализировать свою деятельность, воочию видели, на что тратят свое рабочее время.

Затем три дня шли лек­ции и практические заня­тия. Мастерам рассказы­вали о производственном менеджменте, маркетинге, деловой документации, управлении качеством продукции, эконо-мике предприятия. Значитель­ное время уделялось соци­ально-психологическим основам руководства, слу­шатели проходили психо­логическое тестирование, с удивлением узнавали о своих кач-ествах человека и руководителя.

Занятия были напряженными для слушателей, они выполняли домашние задания, самостоятельно изучали выданные всем учебные пособия: «Кадры низового звена», «Управле­ние производ-ственным yчa­стком», «Управление рабо­чим персоналом», «Органи­зация труда мастера», «Ком­плексный анализ труда мастера», готовили выпускные работы, в которых показы­вали усвоение знаний, пред­лагали рекомендации по решению узких мест» на своем участке.

Итоговые оценки руково­дителей участков складыва­лись из баллов за участие в учебном процессе,  качество фотографии рабочего дня, выпускной работы. Аттеста­цию слушатели проходили в виде собеседования. Пред­ставители отделов, служб и слушатели совместно при­нимали решения по пробле­мам участков. Особенно ак­тивно в работе экзаменаци­онной комиссии участвова­ли началь-ник ПДО В.И.Иванов, и его заместитель Д.П.Никитин.

Обучение  проводилось по договору с Высшей шко­лой  масте-ров Центра гуманитарного образования «Наследник». Лекции чи-тали кандидаты экономических наук доценты О.М.Щербина, В.И.Савинова, Л.В.Резюкова, М.В.Строганов, В.В.Владимиров, психолог Л.В.Селиванова. Занятия по труду мастера, руководство практикой, выпускными работами вел автор этих строк по мате-риалам своих работ по управлению производственным участком,  труду мастера. опубликованных в Чебоксарах, Москве, за рубежом.

                                                              Разбор практики

Отличие Высшей шко­лы мастеров в том, что со­держание обу-чения осно­вано на изучении труда мастеров. Производствен­ный менеджмент, социаль­но-психологические осно­вы руководства пол-ностью излагаются по результатам конкретных исследований дея-тельности низовых ру­ководителей историчес­ким, экономическим, соци­ально-психологическим методами на ряде пред­приятий республики и Рос­сии, материалам обмена опытом в ходе обучения «директоров участков» ма­шиностроительных пред­приятий и легкой индуст­рии многих областей Рос­сии.

Это позволило конкре­тизировать обучение, под­сказать формы, приемы выполнения должностных функций мастерами, реше­ния конкретных ситуаций. Не напрасно в конце заня­тий мастер механи-ческого цеха 17 Ольга Доброхото­ва заявила:

- Я 13 лет работаю ма­стером, но только сейчас узнала, что такое мастер!

Обладание данными разных отраслей и регио­нов позволяет сравнить деятельность мастеров конкретного предприятия с работой множества других руководителей,откликаться на конкретные заводские си­туации.

Так, на участке одного из слушателей зарегистриро­вали несчастный случай: ­работница повредила кисть руки. И на занятиях тотчас стали рассматривать мето­ды предупреждения таких происшествий. Они практи­чески не описаны в литера­туре. И ни в одном вузе это­му не учат. А происходят не­счастные случаи, большей частью от невнимания к че­ловеку.

Замечают ли мастера болезненное состояние ра­бочего, его возросшую раз­дражительность от семей­ных и производственных ссор, усталость, озабоченность личными делами, стремление выделиться, любовь к риску, упрямство, безоглядное желание зарабатывать, множество других психоло­гических факторов, которые вызывают склонность рабочего к несчастным случаям.

Недостаточное внима­ние  к  работе с  персоналом - ­общая слабость почти всех мастеров предприятия. Они технически грамотны, долго работают на предприятии и в должности, но на участках нередки случаи брака, неис­правность оборудования, невыполнение норм выpa­ботки и заданий, но редко кто подводит вместе с рабо­чими итоги рабочего дня,  разбирает случаи наруше­ний технологии, форсиро­ванных режимов обработки, а в итоге отрицательные со­бытия повторяются изо дня в день!А для работы с людьми не остается времени.

Однако всегда ли руко­водители сами виноваты в упущениях по работе? В ходе руководства практикой автору этих строк пришлось обойти многие цеха. Обна­ружилось, что на агрегат­ном заводе, как ни на од­ном другом предприятии, мастера оторваны от сво­его участка. Их рабочие места находятся то в глу­хих будках, то на другом этаже или даже в другом корпусе. Мастер не видит производственный про­цесс, как же он может пре­дупредить простой, нару­шения, несчастные слу­чаи! Если не произойдет изменений в планировке рабочих мест мастеров, то трудно ожидать перелома в работе производствен­ных участков.                               

                                                           Рассказывает ФРД

Как уже говорилось, мастера в течение недели заполняли листки самофотографии рабочего дня (ФРД), учились замечать и регистрировать собы­тия на участках, решения u действия. Кроме учеб­ной, экономическое наблюдение имело более дале­кую цель: развить в руководителях аналитические способности. Была и научная  цель: увидеть  управленческие  условия    деятельности мастеров.

Как уже говорилось,  со­держание обучения осно­вано на изучении труда мастеров. Фотография рабочего дня - известный метод трудового анализа. Но все существующие методики фиксируют только внешние явления, - физические движения и их длитель-ность. Автором разработан другой способ, который позволил получить данные о процессе принятия управленческих решений. Для этого методика давала возможность регистрировать события, происходящие на участке; решения, принимаемые по ним мас-терами; а также действия низовых руководителей по реализации своих решений.

Как говорится, никто не ремонтирует автомашину, рассматри­вая ее лакированные по­верхности, а ставят на яму и заглядывают снизу. Так поступает Высшая школа мастеров и с системой уп­равления предприятием: проводит фотографии ра­бочего дня мастеров. Сюда, на производствен­ные участки, «скатывают­ся» все недостатки, нере­шенные задачи, отказы от выполнения обязанностей функциональными отдела­ми и службами руководи­телей цехов. Становится видно, что мешает работе мастеров производствен­ных участков.

В первую очередь, например, не­понятно: зачем вызывают мастеров начальники це­хов и их заместители? По следам пребывания «на­верху» на участках не при­нимается никаких решений и действий. Только в ре­монтно-механическом цехе мастера, вернувшись от начальника, распределяют между рабочими получен­ные задания. В других под­разделениях, видимо, за­нимаются только, «выволочкой» руководителей уча­стков. Налицо - необходи­мость проведения с началь­никами цехов деловых игр по проведению деловых со­вещаний.

Кроме того, мастерам и начальникам цехов задает­ся лишняя работа из-за от­сутствия связи. Так, на од­ном из участков цеха точно­го стального литья нет теле­фона, и мастер целыми дня­ми пропадает у руковод­ства. Участок остается без надзора, и на нем, как ни на каком другом, много случа­ев брака.

В сталелитейном цехе большинство потерь связа­но с неисправностью меха­низмов. Отговорка одна: оборудование старое. Но на заводе есть и другие «ста­рые» цехи, а в них поломок меньше. Если сравнить ра­боту службы механика в разных цехах, то наверняка обнаружится, что в сталели­тейном цехе она мало инст­руктирует рабочих по реко­мендуемым режимам рабо­ты оборудования, не конт­ролирует их соблюдение, не готовит заранее часто лома­ющиеся узлы.

Хорошо бы для сталелитейного цеха разработать систему мате­риального стимулирования службы механика за сокращение простоев оборудова­ния. Тогда она лучше осво­ит свои функции по внедре­нию новых видов ремонта и надзора за работой устано­вок и механизмов.

Из фотографий рабоче­го дня видно, что многие мастера до 60 процентов времени занимаются рабо­той приемщика, контролера, сторожа поступающих и из­готовленных деталей. В ито­ге - участки остаются без управления, возрастают брак, простои, Заводу на не-сколько порядков дешев­ле иметь специальных ра­ботников для учета и хране­ния, чем фактически ли­шаться мастеров.

Таковы только предвари­тельные итоги рассмотре­ния листов самофотогра­фий. Обычно, Высшая шко­ла мастеров проводит ФРД по всему предприятию. По ее результатам заново от­крывается обьективная кар­тина деятельности отделов и служб.

Ведь мнение о них не­редко формируется их руко­водителями: умением пока­зать достижения, переадре­сованием вины за свои упу­щения на других, сокрытием негативной информации, отказом от трудных задач, работой по правилам. На­пример, на Муромском заво­де им. Орджоникидзе ВШМ обнаружилось, что цехи стра­дают от необеспеченности технической документацией, Этого на предприятии, тем более оборонном, никто не ожидал и на предприятии срочно взялись за внедрение рекомендаций Школы.                                

                                      На свежий взгляд

В целом, на заводе профессиональный состав мастеров. Однако среди них немного молодежи  и совсем мало женщин. Будут на заводе молодые мастера, будет из кого черпать кадры начальников цехов, будущих руководителей отделов и служб предприятия. Учившиеся на курсах А.А.Курмышев (модельный цех), А.Г.Чернакин  (цех точного стального литья)  вполне  владеют  ситуацией,на участ-ке, хотя недавно работают в должности. А женщины мастера отличаются исполнительностью, педантичностью, умением ладить с людьми.

Начавшееся в первые годы ХХ1 века обучение мастеров - признак здоровья предприятия, того, что оно имеет уверенность в будущем, перспективы развития. Отсюда недалеко до восста-новления советов мастеров, фонда мастеров, традиционных форм работы  с низовыми руководителями производства. Ведь собеседование представителей отделов и служб с руководителями участ-ков при выпускной аттестации слушателей - не что иное, как один из видов проведения Дня мастеров на предприятии, когда они из первых рук мо­гут узнать нужды и пробле­мы производства, «прощу­пать» звено за звеном про­изводственный процесс.

Вся система управления на производстве для того и существует, чтобы успешно работали производственные участки. Поэтому при обуче­нии любых категорий руко­водителей, специалистов хотя бы одно из занятий должно посвящаться систе­ме работы с кадрами мас­теров, организации их тру­да и оплаты.

Любое предприятие, имеющее историю, привы­кает как к своим традициям и достижениям, так и к не­достаткам. Вот почему ну­жен посторонний исследо­вательский взгляд. Надеем­ся, что вместе с предприя­тием будет продолжена раз­работка рекомендаций по совершенствованию систе­мы управления на основе данных фотографии рабоче­го дня мастеров, тем более, что заводу пред-ставлены данные ФРД в разрезе событий, цехов, видов и причин потерь.

                             Во всем виноват мастер?

На участок скатываются все задачи, нерешенные  службами и отделами. Должен ли сам мастер готовить чертежи, технологические карты, расценивать работы? Но в ремонтные цехи, в лучшем случае, по-прежнему приходят только эскизы. К тому же не из отдела главного механика, а из цехов, где обнаружилась неисправность.

Но в ОГМ наверняка есть конструктор, а в ремонтном цехе – экономист. Например, на Чебоксарском заводе имени В.И.Чапаева в ремонтные цехи заказ приходит  с чертежом, расчетом оплаты труда. В противном случае рабочий не знает, сколько  получит за рабту, не уверен,что ему придется переделывать изготовленное. Оттого затягивается выполнение заказов, а значит, и простой неисправного оборудования.

Традиционная проблема управления участком – разграничение функций мастера и других работников, выполняющих с ним общие функции: качество продукции, выполнение программы, организа-ция труда. На Камском авто­заводе, например, выде­лены эти общие функции, занятые ею работники, со­ставлена таблица опера­ций, выполняемых каждым из них. На агрегатном за­воде полное выполнение обязанностей другими ра­ботниками пока полностью зависит от настойчивости мастера. Но ведь не всякий скажет технологу:

- Внесите изменения, иначе за брак взыщем с тебя.

Тем более, едва ли кто осмелится заметить неполное выполнение обязаннос­тей начальником цеха. Тут уж мастер молча принимает чужую вину на себя. Нема­ло других проблем, требую­щих участия системы управ­ления предприятием в улуч­шении работы участков

Одна из учебных групп мастеров насчитывала 25 человек. Они почти все отметили, что в сменах ­единицы молодых рабочих. Только у Марины Ефимо­вой с малярного участка МЦ-15 - одна моло-дежь (другая крайность!). При такой структуре кадров трудно обеспечить един­ство традиций и новаций, преемственность опыта и знаний. Что ожидает завод в будущем, если на многих участках до половины рабочих: разменяли шестой десяток лет?

 -Отrкуда возьмутся мо­лодые рабочие, если на за­воде нет приема?

Трудный вопрос, но он требуег ответа от служб предприятия. Многого ждут участки от других управ­ленцев. Например, во мно­гих цехах оборудование изношено на 80 и более процентов, а нормы затрат на ремонт такие, как будто они только что сошли с конвей­ера. Отсюда - необеспе­ченность ремонтных служб материалами,  деталями,  кадрами, фондом зарпла­ты. Более 40 процентов потерь рабочего времени происходит по причине неисправности оборудования. И виноваты в этом не только службы главного механика и энергетика, но, как видим, экономические службы, действие или бездействие которых срывает эксплуатацию техники.                       

                                               Водкоторговля на предприятии

 Беспокоит мастеров состояние трудовой дисциплины. По их мнению, на заводе нянчатся с нарушителями. Заметит руководитель смены опоздание, прогул, напишет докладную, а наверху упрекают их, что они мало занимаются воспитанием.

Едва ли начальники цехов, например, куэнечно­-штамповочного цеха, хотят покрывать нарушителей. Наверное, мало кому нра­вится ввязываться в судеб­ные тяжбы, в результате которых чаще всего прихо­дится восстанавливать на работе уволенных по ини­циативе администрации, а предприятию, руководителям - оплачивать судебные издержки, заработную пла­ту за время вынужденного прогула

Все зависит от пра­вильного оформления документов: не объявляются взыскания за предшеству­ющие нарушения. Дoклaд­ные, приказы, объясни­тельные записки пишутся с опозданием, не до конца выявляются обстоятель­ства, на которые позже начинает ссылаться нарушитель. Иные руководители це­хов не хотят регистрировать нарушения, чтобы не уху­дшать картину своей дея­тельности. Наверное, при подведении итогов надо менять критерии оценки состо­яния трудовой дисциплины, исключать из него количество нарушений. По сути дела, динамика экономических показателей сама по себе характеризует соблю­дение внутреннего распо­рядка.

Порядок на производ­стве - «больная» тема для мастеров. На семинаре «Отношения мастера с рабо­чими» разгорелась острая дискуссия о трудовой дис­циплине на предприятии. Например, во втором меха­носборочном  производстве начинают привыкать к преждевременным уходам с работы во вторую смену,  а то и с пьянством на ра­бочем месте, а в модельном цехе - такие факты воспринимаются как чрезвычайное происше­ствие.

Мастера с тревогой го­ворили о беспрепятствен­ном провозе на предприя­тие водки целыми машина­ми: - Как и кто пропускает их на завод?

- Пьяницы уже знают места, где в любое время можно купить водку, например, на инструментальном заводе...

- Какая может быть дис­циплина, техника безопас­ности, если рабочий пьянl Как бы заводу, устоявшему против волн кризиса, бес­предела в экономике, не утонуть в провозиимых на завод бутылках водки.

                                                           Предлагают мастера

Как видно из выпускных работ, большинство учас­тков беспокоят перебои с деталями, комплектующи­ми, запчастями. Для ЧАЗ по примеру Чебоксарского завода электрони­ки и механики актуальна разработка электронной системы оперативного уп­равления производством, где компьютеризированы рабочие места мастеров, график производства стро­ится на расчете загрузки каждой единицы оборудо­вания. С ее внедрением на ЗЭиМе простои по причи­не от-сутствия  заготовок и деталей прекратились.

На Чебоксарском заводе «Элара» долгие годы действует си­стема обслуживания рабо­чих мест, и рабочий начи­нает выполнять операции со звонком на начало сме­ны, не теряет время на по­луче-ние чертежей, техно­логических карт, инстру­мента и заготовок. Сек-рет заключатся в опережаю­щем оперативно-кален­дарном планировании про­изводства.

Судя по выпускным ра­ботам, специфическими проблемами агрегатного завода являются разбро­санность участков отдель­ных цехов, отсутствие ком­пьютерной сети складов, прямой доставки со скла­да на участок-изготови­тель, попутной загрузки, централизованного завоза, оптимизации маршрутов и загрузки внутри-заводского транспорта. Решение этих проблем, наверняка, обес­печит повышение ритмич­ности производства, осла­бит дефицит электрокар, автомашин.

Большинство простоев на участках вызвано по­ломкой оборудования, Для завода актуальна оптими­зация станочного парка, кo­торая предусматривает ат­тестацию оборудования,: расчет произ-водственной мощности (в деталях), оп­ределение фактической загрузки, продажу, списание, консервацию, модер­низацию,  разбор на запчасти изношенных станков. Для предупреждения  поломок К.Денисов (МЦ-5) предлагает установить на станках таблицы рекомендуемых режимов работы оборудования с указанием шифра детали, числа оборотов шпинделя, других параметров.

При изношенности 70 % оборудования график планово-предупредительного ремонта приравни­вается к графику про­изводства,  заводским стандартом определяется ответственность начальников цехов, мастеров производства и ОГМ  за  сдачу и приемку оборудования, качество составления дефектной ве­домости, испытание при приемке, за наладку, вы­пуск первой партии, за конт­роль соблюдения рабочими рекомендуемых режимов, правил техухода и смазки. Почаще надо бывать на уча­стках конструкторам и тех­нологам.

При значительном уве­личении объемов производ­ства, номенклатуры, числен­ности работников служба управления персоналом становится  ведущей, так как низкая квалификация работ­ников сводит на нет милли­онные затраты на подготов­ку производства.

Во многих предложениях мастеров отмечается низкая квалификация наладчиков, ремонтников, инструмен­тальщиков, закладывающих основы производительного труда  всех  рабочих. При массо-вом обучении от ди­дактических методов пере­ходят к передаче мастер­ства из рук в руки.

Поучителен в этом пла­не опыт текстильной про­мышленности, где, по срав­нению с машиностроением, традиционно высока произ­водительность труда. Здесь мастера ежедневно ведут учет выполнения норм вы­работки. Так выявляется передовой рабочий, кото­рый освобождается на вре­мя от своей основной рабо­ты и занят только передачей своих навыков другим рабо­чим. Такой подход, в первую очередь, применим на заводе по отношению к наладчикам и ремонтникам. 

В успешной работе производственных участков велика роль экономических служб. На них возлагается экономическая подготовка производства, определение приоритетов, обнаружение актуальности проблем, отдельных периодов, создание систем материального стимулирования, регулирующих социальные и  трудовые установки рабочего по мнению мастеров, требуют пересмотра нормы труда по изготовлению старых  деталей, на которые рас-ценки  занижались в  годы  увлечения  процентоманией.  

На предприятии оборудования изношено и требует гораздо боль-ших затрат, что и следует отразить в нормативном хозяйстве. Особенно обидно, когда простои вознкают не по причине отсут-ствия материальных ресурсов, а из-за запаздывания документации. В начале месяца лимитные карты доходят до участков ко 2-3 числу, и работы останавливаются, потому что невозможно получить материалы для их выполнения. Так же с запозданием поступает техническая документация  в инструментальном, ремонтном производстве, при освоении новых изделий.

Оказалось, такая непроизводственная структура, как бухгалтерия, и та влияет на ритмичность производства. Только числа 15-го завод проплачивает поставку металла на месячную программу, и в цехах начинается штурмовщина.

На сегодняшний день напрашивается организация стимулирования производственников в улучшении использования оборудо­вания, экономии сырья, материалов, запчастей, а также хозяйственное обо­собление участков, уста­новка на них счетчиков различных видов энергии, введение повременнои оплаты на основе норм труда, обеспечивающих  щадящие режи­мы работы оборудова­ния.

В выпускных работах немало предложений ма­стеров по улучше-нию ка­чества продукции, плани­рования производства, условий труда, использова­ния производственных площадей, сохранности материальных  ценностей, модернизации оборудова­ния, автомати-зации, меха­низации ручных работ, развитии ремонтной базы.

Маловато предложе­ний социальной направ­ленности. Среди них мож­но отметить предложение М. Кошелева (ЧЗСИиТО) о создании в столовых заво­да уголка домашних обе­дов. Сейчас половина ра­ботников питается, как го­ворят шахтеры, «тормоз­ками» в антисанитарных условиях: на рабочем ме­сте, в кладовых, бытовках.

Взгляд снизу, с производ­ственных участков, на си­стему управления  позво­ляет  обнаружить множе­ство деталей  в организа­ции труда, производства и управления.   

 

Составлено по тексту книг: Зимин А.А. Управление участками (отдельный завод тиража имеет название «Производственный менеджмент»). В 2-х т. -М.: Наследник, 2008. 750 с. 40 сх., 55 рис., 64 табл., комм., прим., библ. 144 назв., биобибл. 20 назв.;   Зимин А.А. Просторы творчества: Избранная публицистика. -М.: Наследник, 2009. 496 с. Комм., ук.: библ., биобибл., предм., имен., предприятий. Обязательные экземпляры в Книжной палате РФ, РГБ, РНБ, ГПНТБ СО РАН, в научных библиотеках: АН, Федерального собрания, Администрации Президента РФ, МГУ.

Справки cursmaster@yandex.ru